大家好，今天小编关注到一个比较有意思的话题，就是关于房产公司团队制度的问题，于是小编就整理了4个相关介绍房产公司团队制度的解答，让我们一起看看吧。
1、保安（两个大门）12个，巡逻岗4个，保安队长1个。2、保洁（拖地）楼层10个（其中一个机动），外围2个（包括地库）3、工程部设班长1人，队员3人。4、绿化2人。消控室3人。客服3人。项目经理1人。共42人！从来没有错过！
题主只说了1800户的小区，没有介绍小区出口数、楼栋数、单元数、、车位比、物业服务费标准等详细情况；另外，物业配置的人数跟服务品质密切相关，按武汉市现在的星级服务标准，物业服务分为五级，四、五星级属于高档服务。这里我们只能在假定的条件下进行估算。假定小区两个出口、一个监控室、一个消防控制室、15栋高层（每栋两梯4户，30层，120户，出口车辆自动识牌），每栋楼每天精扫一遍，消防楼梯每周精扫一遍），车库两个。
按上面假定，我们来配置人员，见图表。表中配置按照客服、保安、维修中等服务水准配置，保洁按照每天精扫的高水平来配置。项目进入后，一般会有个调整期，可以根据项目实际增添人员。保安的班次还可以主巡逻岗、门岗、消防岗、监控岗进行综合排班，这样可以再进行缩编，这种规模的小区监控和消控大都放在一起，这又可以缩编。电梯维保、消防维保、门禁弱电在这初级规模的小区最好采取外包形式，小故障工程维修自己处理。
基本配备应该在50到60人，项目经理1人，办公室主任1人，保安主管1人，保安加监控两班倒16人，保洁主管1人，保洁加绿化16人，客服主管1人，客服加收费4个人，工程主管1人，工程10人。这样的配置只要管理得当，基本能够保证服务质量。
我工作的这个小区有1450户，小区有二个大门。保安配置如下：进出口固定一个人需要二人，二班倒共4人；巡逻岗每班二人，二班倒共4人；保安室接电话及机动二人，二班倒共4人；监控室业委会没有要求必须配，就没有专人看监控，保安共12人。保洁配置如下：共45个梯外加地下车库，三个打扫小区地面的，楼层1个人做7梯，其中保洁班长只做3个梯加处理临时乱扔乱丢的，保洁共10人。工程维修2人。客服2人，绿化工3人，保洁绿化主管1人，主任1人。电梯工2人。保安一个月工资3000，工程3500，绿化大工3500，中工3000，小工2700。保洁2100,客服及主管3500，主任4200，电梯是外包出去了，维保费一年28万。光人工成本106万，再加上其他办公费税什么七七八八120万肯定得有，物业费1元/平，收100%将近140万，每年收费率82%左右，做标厦门岛内湖里区，大家给算算，物业赚钱不？
还要每天做受气包！
小区配备物业员工人数没有标准答案，根据各小区情况而定。
某别墅区，绿化配备了十多人，工程维修则不超过8人。
某高层小区，工程维修和消防配备了十多人，绿化则不足5人。
如果高层塔楼居多，对应的会有二次供水、电梯和消防中控。消防中控要24小时值班，依法应持证上岗，至少4个人且工资较高。电梯也要24小时值守，能不能安排驻点人员或安排多少，取决于所维保的电梯的总数量，电梯数量太少不足以覆盖人工成本，没有驻点人员则会影响施救速度。
如果小区年代久远，设施设备出现问题的概率增加，对应的维修人员数量需相应增加。
如果垃圾桶在每楼层存放，清运垃圾的人员要相应增加。
如果绿化面积尤其是草地、灌木较多，绿化人员需对应增加，如果是高大树木，成本会减少很多。
如果业主遵守管理规约，不破坏门禁、不破坏绿化、不随手扔垃圾、及时清理宠物粪便，对应的保洁人员、维修人员及费用可以减少。
如果业主按时交纳物业费，物业的客服或收费员可以减少配置。
其他如保安、工程维修、前台客服、项目管理人员、会计、出纳等，数量相距不大。
1 总结各项工作要点，相关人员展开培训。培训常态化，机制化。
2 做永远的激励者。
3 抓大放小。
4 听得进下属意见，听得见团队意见。
5 以德服人。
6 以共同的目标凝聚人。
一、建立好良好的供销关系，保证工厂正常运行，工人有工作可做；
二、建立一套严谨的管理体系，约束自己，监督他人；
三、寻找并聘用有才能的职业经理人协助管理，切不可全盘一手抓；
四、切不可跨权管理；
五、实际工作中建立良好的管理口碑和人事口碑，一言九鼎；
题主不请，我自来吧，言简意赅的说一下，如何团队的核心成员吧：
1、时间考验，时间是检验真理的唯一标准，没有两三年的时间，现在社会你还真看不出哪个能行，哪个不行，因为偶然因素太多了。
2、三观一致，没有一样的发展愿景，或者说对未来的定位不匹配，这样的人不建议进入核心团队，否则后期损失比较大。
3、能力考验，陆续不断的在你准备培养的领域，分给他相应的任务，看完成情况再定。
4、切记拔苗助长，很多经验告诉我们，拔苗助长害人害己，最后一拍两散，相互不满意。
5、定位情感诉求，千万别让对方误解相互的情感关系，别乱，否则贻害无穷。
上述望题主采纳…
首先，明确告知员工工作职责，工作节点，注意事项，以工作完成的标准。让员工明确工作内容，标准，这样才能更好的去工作，有动力，有目标，其次，奖励制度要明确，兑现要及时。
"三立"定天下，"三分"赢未来！
一、"三立"定天下
1、立战略:确立方向、目标、定位、使命、愿景、价值观。
2、立规则:订立制度、规则、规矩、流程、标准、工具、标准等准则与法则。
3、立秩序:建立行为行事规范、顺序、秩序、信息流向、问题报告与处理路径等顺序、秩序、章法与路径。
二、"三分"赢未来
1、分责:明确明文划分组织责任与岗位责任，人岗责"三合一"。
2、分权:明确明文划分组织及岗位职权范围、管理跨度与决策权限。
3、分利:明文明确利益分配机制、合伙合作机制与风险责任共担机制等利益分享机制。
统合综效，整体最优；协同共创，共担共享。
制造业怎么带团队？基层、中层、高层的侧重点有哪些？
进入职场，从来没有在制造行业服务过，所以，关于题主就只是针对制造业的回答，我确实无法给到较为要求的一些标准和流程及程序。
不过，管理几乎都是通的，我根据自己在服务过的企业（如，地产、物业、酒店、纯销售型企业等）里分享一下自己经历过的。
我们都知道，在企业中，所从事的不同层级的管理者有着不同的职责和工作内容，要注意自己的角色，需要掌握好不同角色的度，也是衡量一个管理者是否能胜任是否合格的关键要素。
1、高层管理者：一定是个能文能武的角色。
——订战略、搭班子、带团队（这是一个要求综合素质极高、复合型的高级管理者）
1）能够确定企业的发展方向，能够把握/把控方向、策略；
2）能够根据规划的战略，搭建/梳理顶层设计，确定好组织架构，同时，寻找到合适的合作班子成员。
——全局观、高格局、系统设计激励机制
1）注重团队整体，必须要有从大局观去思维的整体意识；
企业顶层（老板）、高层、中层、基层～
制造业怎么带团队？个人认为侧重点以下：
那么老板是战略的决策者，员工是执行者！
让员工追随你，给他们安全感、归属感……
这些有来源于激励、制度、榜样。
一，分权给高层
二，分责给中层
三，分钱给所有人
不同层次的员工对激励有不同的需求，
举例几个
1，基层班组抓好生产的产品质量关2，中层要努力执行高层的任务，各类制度的贯彻
3，高层要制定好各类管理制度，下达各类目标，任务，管理好团队，利用好政策，抓好中层团队，搞好生产，销售，研发，拓展市场等
不管什么行业带团队方式都一样，带人带心❤️
1、基层主管
工作重点执行力！教导部属正确高效完成工作，奖优罚劣，工作上公平公正，生活上多关怀。打造凝聚力高，执行力强的团队。
2、中层主管
工作重点上乘下达，承上启下，负责将领导及团队目标分解分配，管理团队努力达成目标，并将团队成果包装后呈现给领导。如果没有达成，也要有当责之心，为团队承担后果。
3、高层主管
组织策略制定，确定团队正确行进方向，告诉团队梯子应该搭往何处。
华为对每一个下属的管理就是每周的绩效内容提交.每一个职场中人是要对绩效负责的.每一个组织的存在是因为职场中的人发挥了能力,提升了组织绩效,带来了组织发展,赢来了组织的生存.
配合每周的绩效内容管理的,还有每日的工作清单管理.这个日清单管理不仅适用于个人,还适用于团队.
我坚持做职场日清单管理已经10多年了,有目标的工作能够帮助自己和组织快速完成工作任务.
哈弗理论研究里有一条: 每天有目标的生活的人,是成功指数很高的人.
我是@职场那些个事 ，在汽车职场HR领域打拼多年。点击“关注”，分享给你职场那些个事喔！
1.十个人的团队首先要分工明确如果是一个创业公司首先要有一个财务。
2.一个管理内部行政工作
3.初创公司管理十个人的团队主要靠创始人个人魅力于价值观，
4.每天要开会十分钟布置一天的工作主要抓业绩。
这是第一次被点名回答问题，感谢提问的小伙伴儿哈~
首先，管理10个人的团队要看这10个人是不是同一工作性质，比如都是公司的销售员或者大客户代表，那么这个团队比较简单，在管理过程中最重要的是建立一个对大家都公开、公正、透明的考核方式，做好激励和支持工作，让整个团队明确的知道工作努力的方向，并且放心去做。
——划重点：公开透明、一视同仁、业绩导向，对事儿不对人。
第二种情况，这十个人虽然是同一工作性质的工作岗位，但是职级是有不同的。举例10个人的构成是：2个销售经理分别管理4个销售人员。那么这个时候管理上要注意的就是充分授权和避免跨级管理。尊重基层管理人员的管理权力，同时做好这两个管理岗位的考核和激励，用数据说话，但不针对两个销售经理下面的人做直接管理。
——划重点：充分授权，用数据说话，避免越级管理。
最后，这10个人的团队不是同一工作性质，有职能分工，例如：10个人的构成是5个销售岗位、2个市场岗位、2个财务岗位、1个人力岗位。那么这个团队要注意的是建立共同的目标，所有人都为了这个共同目标是努力，而不是各自为政、各自为战。
举个例子：业务部门要招聘销售员，要求是吃苦耐劳，但HR在招聘过程中发现90后都不能吃苦耐劳，于是埋怨业务部门要求太高，招聘不到。遇到这类情况，我们要和双方沟通：公司目标要销售产品，缺销售员，那么招聘到销售员就是一个共同的目标，在这个目标过程中，销售部门可以根据HR的反馈做积极调整，比如把吃苦耐劳的范围扩大到聪明机灵。同时HR部门要明确一点，不能因为招聘不到人就给自己部门找理由，要用积极的方式去解决问题。这个大前提就是共同的目标：赶紧给公司招聘到合适的人去完成年度的目标。
——划重点：建立共同的目标，各个部门互相理解，一起努力。
以上，希望这个答案能够对你有所启发。
到此，以上就是小编对于房产公司团队制度的问题就介绍到这了，希望介绍关于房产公司团队制度的4点解答对大家有用。
